Il paradosso dell'incompetenza

Quante volte abbiamo pensato di qualcuno, in una particolare o rilevante posizione di responsabilità o comando, che è un incompetente? E quante volte abbiamo pensato che però, in fondo, è davvero difficile dimostrare l’incompetenza di qualcuno, se non davanti a clamorosi e indiscutibili errori? In realtà un sistema c’è per capire se qualcuno è veramente un incompetente, ed è il principio dell’incompetenza. O principio di Peter, dal nome del sociologo e psicologo canadese Laurence J. Peter, che lo teorizzò alla fine degli anni Novanta. Il principio di Peter è un assioma paradossale, un principio evidente di per sé, che si autodimostra per la propria lapalissiana enunciazione. E in fondo è un paradosso molto semplice: «In una gerarchia, ogni dipendente tende a salire di grado fino al proprio livello di incompetenza».

Il che ribalta anche un po’ la necessità di dimostrare con prove inconfutabili l’incompetenza di qualcuno. Perché in fondo il solo fatto di occupare una posizione gerarchica da molto tempo è sinonimo di incompetenza. Spiegato in parole molto povere: finché si è bravi, performanti, efficaci, produttivi, si scalano anche abbastanza velocemente le posizioni all’interno di un’azienda o di un’organizzazione gerarchica. O per meglio dire: chi dimostra doti e capacità nella posizione in cui si trova viene promosso a posizioni di maggior responsabilità. Il problema sorge quando questa dinamica si arresta, perché non si dimostrano più qualità tali da promuovere una promozione. Ma in quella posizione dove non si dimostrano qualità sufficienti è quella del proprio livello di incompetenza. Un livello al quale non si apporta valore aggiunto, ma anzi si è un freno, un ingranaggio poco funzionale. Una zavorra alla produttività.

Quindi sì, in un mondo nemmeno troppo ideale, chi siede da troppo tempo su una stessa poltrona è in fondo un incompetente. E questo è il paradosso dell’incompetenza.